下面再來談一下品牌和渠道的整合。

每個(gè)老板都想怎么發(fā)財(cái)，你的夢想是什么？我們要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢想要做什么？互聯(lián)網(wǎng)的老板已經(jīng)賺錢了，拿到錢了，所以我這里說的主要針對(duì)這個(gè)母嬰實(shí)體店。首先要活著，從互聯(lián)網(wǎng)到門店，對(duì)實(shí)體門店有很大的侵襲，線下廠商品牌這一端也在改變，在這個(gè)前后夾擊的惡劣環(huán)境下活著。

去年開始，各類渠道紛紛轉(zhuǎn)型融合，提升自身的價(jià)值。這里面母嬰渠道轉(zhuǎn)型最復(fù)雜，也最多樣化。呈現(xiàn)單體母嬰連鎖化、連鎖母嬰KA化和電商化。我們看到，傳統(tǒng)KA渠道，在奶粉領(lǐng)域持續(xù)萎縮。到2018年不到20%。一些大的傳統(tǒng)的渠道也在改進(jìn)。他現(xiàn)在增設(shè)了母嬰的專區(qū)。另外網(wǎng)絡(luò)渠道發(fā)展非�？�，通過外資品牌的進(jìn)入，同時(shí)向?qū)嶓w店侵襲。

我們看一下連鎖母嬰渠道：大的連鎖在加速擴(kuò)張，新設(shè)和收購門店，優(yōu)化區(qū)域和整體布局，類KA經(jīng)營；大連鎖通過移動(dòng)互聯(lián)和京東POP店、天貓旗艦店、淘寶店觸網(wǎng)；小連鎖通過組建自己的商貿(mào)公司，在供應(yīng)端爭取更多的發(fā)言權(quán)；單店加盟在加速；都在增加體驗(yàn)的內(nèi)容粘住用戶。之前阿拉小優(yōu)的李總從光明出來，拿了幾百個(gè)沒有管理的門店，他講他的理想，當(dāng)時(shí)既沒有產(chǎn)品也沒有渠道，我聽完了覺得他一定能夠成，我說我給你一款產(chǎn)品。雅士利是個(gè)給阿拉小優(yōu)產(chǎn)品的大品牌。最近，我們把原罐進(jìn)口的Arla一款產(chǎn)品也給了他們。到今年，阿拉小優(yōu)加盟店加起來會(huì)有三千多個(gè)店，非�？斓陌l(fā)展。

我想不管品牌，還是傳統(tǒng)的母嬰店來說，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)擠壓時(shí)也不要過分焦慮，對(duì)品牌商來說，依托實(shí)體門店的傳統(tǒng)營銷手段仍然是有效的，尤其是在三至五線市場，如路演、大篷車、店推、抽獎(jiǎng)、等這些活動(dòng)仍然非常有效。所以那天和咔哇熊的余總聊，你咔哇熊一個(gè)全新品牌為什么到現(xiàn)在能夠拿到三個(gè)億訂單？就是拿著傳統(tǒng)的玩法在三、四、五線市場銷售，仍然有效的。

站在當(dāng)下怎么看未來，就是四個(gè)趨勢對(duì)母嬰門店經(jīng)營的影響。大趨勢行業(yè)快速集中，小品牌加速泡沫化，我們需要優(yōu)化品牌和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，精選能夠長期經(jīng)營的品牌。拋棄高利潤的經(jīng)營思維和粗放式的經(jīng)營方式。

第二個(gè)趨勢就是價(jià)格國際接軌，部分外資品牌受到跨境電商沖擊很大，供應(yīng)也不穩(wěn)定，要適當(dāng)減少經(jīng)營。去年初我跟優(yōu)一母嬰談過一次合作，他們還驕傲的說不做國產(chǎn)品牌，只做外資強(qiáng)勢品牌。然而今年5月我再去，他們說一定要做雅士利，因?yàn)樗�辛辛苦苦把愛他美可瑞康培養(yǎng)好了，消費(fèi)者轉(zhuǎn)身就去了蜜芽買99元的啦。實(shí)際上線上是這樣，線下也是這樣。另外國產(chǎn)品牌也在對(duì)接國際資源，我們的品質(zhì)也在不斷提升，所以大家要增加國產(chǎn)品牌的經(jīng)營。

第四是線上線下的融合，突出社區(qū)屬性和體驗(yàn)，這是電商所無法替代的；利用移動(dòng)互聯(lián)，跨界聯(lián)盟，建立社區(qū)母嬰生活圈和微銷售。

我去年7月給我們同事培訓(xùn)，講通路精耕和屌絲培養(yǎng)，怎么樣利用移動(dòng)互聯(lián)的技術(shù)做渠道精耕和服務(wù)。然后我們一個(gè)同事聽完這個(gè)課就辭職了，創(chuàng)立了貝啟孕嬰。這個(gè)貝啟孕嬰就是以社區(qū)為中心，利用移動(dòng)互聯(lián)幫助社區(qū)內(nèi)優(yōu)勢的門店資源，如寶寶攝影、寶寶購物、早教中心、月子會(huì)所、寶寶游泳等服務(wù)和客戶資源打通，大家聯(lián)合營銷。這對(duì)客戶來說，會(huì)是非常好的體驗(yàn)，形成社區(qū)內(nèi)最具競爭力的母嬰生態(tài)圈，贏者通吃。我覺得是做得挺有意思的。（PPT）。

小品牌的老板也要像大的企業(yè)一樣思考，我們現(xiàn)在小，并不意味著我以后不會(huì)做大。怎么樣像大企業(yè)一樣思考？就是定位，你把自己放在什么樣的區(qū)域、什么細(xì)分行業(yè)發(fā)展，我有什么比較優(yōu)勢，把自己的定位清楚。我們接觸了太多的渠道商，我們沒有投資渠道，但是我們一直在做研究。三菱、伊藤忠是日本大的商社，同時(shí)也是日本的物流商和零售終端，他們是怎么上游做到下游的？他們抓住你們這些渠道老板的一個(gè)窗口期，就是你們的二代不肯接你們班，然后買下來。因?yàn)樗麖男】粗�他的父母辛辛苦苦搬貨，賺辛苦錢。他上了學(xué)，覺得你的生意不是高尚的，絕對(duì)不會(huì)接你的班。那你現(xiàn)在就需要開始布局了。大家要考慮你的渠道沒有衰弱之前，沒有接班人之前，要把你的實(shí)體店如何賣個(gè)好價(jià)錢。包括品牌的快速集中，大品牌收了小品牌，小品牌就是沒有了，這是大家經(jīng)常講的一句話，外資品牌收購了中國品牌，中國品牌就消失了。其實(shí)，品牌商不可能對(duì)所有品牌都進(jìn)行投資，這個(gè)是不可能的，品牌投資是很貴的事情，他必須有選擇。那些很早就把自己的品牌，在品牌衰退之前、集中之前賣掉的人是聰明的人。

母嬰行業(yè)觀察統(tǒng)計(jì)了1-8月行業(yè)的投融資數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)母嬰行業(yè)所有的投融資項(xiàng)目百分之百都是互聯(lián)網(wǎng)的。真是不可思議，我甚至覺得這種現(xiàn)象很荒謬，線下門店辛辛苦苦干活、而且占據(jù)了所有渠道超過半數(shù)以上的銷量，但是卻沒人愿意給投資融資，那我們就能不能好好包裝好我們自己，找到好的買家賣出去。賣給誰呢？

那天我看到這個(gè)密芽這個(gè)圖（配圖）。她曬這個(gè)帳戶，她越在這曬錢越是讓我想起中國的一句俗語，此地?zé)o銀三百兩。我回去翻了一下蜜芽的資料和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，看了一下密芽的兩個(gè)戰(zhàn)略，一個(gè)戰(zhàn)略就是圍繞母嬰供應(yīng)鏈上下游去做，還包括母嬰服務(wù)的供應(yīng)鏈；這是要做物流還是生產(chǎn)，還是品牌總代，大品牌不會(huì)給，還是金融？我想了半天，上下游只有做門店。

第二蜜芽基于整個(gè)母嬰用戶群體生命周期做拓展。有人說蜜芽是去寶貝化，如果蜜芽不做這個(gè)行業(yè)就算了，跟我們不是一個(gè)圈的。如果蜜芽做這個(gè)行業(yè)，我想了半天蜜芽沒有什么別的選擇，蜜芽基于價(jià)格的商業(yè)模式不具有持續(xù)性。未來收購線下實(shí)體店是選擇。

網(wǎng)上查資料看到了京東，京東要開1000家母嬰實(shí)體體驗(yàn)店，他那個(gè)方向我覺得是對(duì)的，我覺得他應(yīng)該做這個(gè)事情，從目前公開的信息看，實(shí)體店的服務(wù)內(nèi)容基本上跟我想的差不多。我就擔(dān)心京東做這個(gè)事情只是因?yàn)閯��?qiáng)東結(jié)婚了，很快就要有寶寶了。這個(gè)就很麻煩。因?yàn)槲覀冎�道馬云當(dāng)時(shí)有了小孩，他們?cè)茥骰�金就曾開始投母嬰，如優(yōu)一母嬰，后來又退出了。我也擔(dān)心劉強(qiáng)東會(huì)出現(xiàn)這樣的事情，現(xiàn)在結(jié)婚了，快有寶寶了，要給自己的寶寶有一個(gè)好的產(chǎn)品，安全的東西，孩子大了，又不干了。

除了線上整合線下外，線下的品牌商，國產(chǎn)品牌，也可以通過母嬰品牌的整合，我們?cè)�有的高價(jià)格高毛利高費(fèi)用的經(jīng)營方式?jīng)]有了，怎么辦？我們國產(chǎn)品牌會(huì)重新來。一方面可以整合資源，學(xué)外資品牌一樣講故事，增加線上品牌的投入，這個(gè)沒有問題。但是到3-5線城市強(qiáng)化原有的推廣方式，傳統(tǒng)營銷手段仍然是有效的。另一方面為單體的、小的連鎖門店開發(fā)OTO管理系統(tǒng)，提高服務(wù)質(zhì)量。另外，就是通過母嬰渠道直接投資，推動(dòng)渠道的整合。

我們?nèi)绻�要把門店要賣個(gè)好價(jià)錢，就是要站在未來看今天，通過規(guī)范門店管理，提升門店價(jià)值。要投資門店，我們怕什么？會(huì)員管理方面，會(huì)員資料殘缺，活躍會(huì)員少，會(huì)員流失率高 。財(cái)務(wù)方面，股權(quán)關(guān)系債權(quán)關(guān)系復(fù)雜，有沒有規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表，門店和老板之間的公私賬戶牽扯不清，員工沒有社保公積金。這些都會(huì)導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)門店收入成本和并購風(fēng)險(xiǎn)。什么品牌賺錢就做什么，SKU及庫存管理混亂，沒有形成基于社區(qū)的門店品牌品牌。沒有或甚少體驗(yàn)服務(wù)；體驗(yàn)服務(wù)追風(fēng)，沒有特色；社區(qū)型體驗(yàn)特色比較弱。

最后分享一個(gè)故事。大家可能覺得李東明講得太高大上了，好像覺得這個(gè)離自己太遠(yuǎn)，用處不大，我說用處挺大的。這個(gè)公司大家知道吧？就是SIG（康美包裝），牛奶行業(yè)很重要的公司，這個(gè)人曾經(jīng)是康美包裝老板，我2011年去過他們公司Rank Group，當(dāng)時(shí)他也就50歲左右。開始不知道他的公司怎么樣，他公司非常小，只有十幾個(gè)人，半層樓。我跟他聊天，我問他你怎么發(fā)財(cái)?shù)模�這個(gè)老板跟我講他發(fā)財(cái)?shù)墓适�。他以前是拖車司機(jī)，開大卡車的。因?yàn)榻Y(jié)婚，生活需要相對(duì)穩(wěn)定，就開了文具店。這個(gè)人比較會(huì)管理，小店管得很好，有人上門買它的文具店，他想價(jià)錢還可以就賣了。然后又找了一個(gè)地方開第二個(gè)文具店，他組織貨源，店面布置、收銀系統(tǒng)搞得很好，結(jié)果又有人想買，價(jià)格合適他又賣了。這時(shí)候，他心想這可能是一個(gè)生意，于是就搞起了文具店連鎖加盟，他開了很大的文具連鎖店。很快又有人來買，資本總是多的，這個(gè)世界不差錢。他就把這個(gè)文具連鎖店賣掉了。他賺了桶金，有錢之后就回了新西蘭念了MBA，又學(xué)了一整套完整的理念，出來就成立了這個(gè)Rank Group公司。這個(gè)公司開始干什么？他以前做文具的，跟這些都有感情，所以他開始在上游做投資了，收購紙包裝，我見他那會(huì)，他的交易都是都是十億美金以上的交易。他就是開了文具店成了世界福布斯前二百名的富豪。大家不要覺得大家做的是很小的生意，當(dāng)你把這個(gè)生意做成一個(gè)交易來做的時(shí)候，買賣生意的時(shí)候，你就有可能像他現(xiàn)在這樣成為全球富豪。

提問1：我想問一下，我們國內(nèi)的奶粉，最熟悉的是一個(gè)詞：三聚氰氨�，F(xiàn)在很多電商都在主推的國外的奶粉，李總怎么看？

李東明：我們現(xiàn)在回憶這些奶粉事件，就是所謂的三聚氰氨，其他所謂的反式脂肪酸，性早熟都是假的。三聚氰氨過了十年了，但是我們消費(fèi)者總是拿這個(gè)說事。這是一個(gè)發(fā)展的過程出現(xiàn)的事情，我們想想，在美國，在日本、在歐洲國家，食品質(zhì)量問題之前比這個(gè)嚴(yán)重多得多，但是每一次事故都是管理和質(zhì)量提升的循環(huán)。出事了，就需要提升管理，廠商提升自己的生產(chǎn)、工藝水平，政府提高監(jiān)管和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。給消費(fèi)者提供更好的安全產(chǎn)品。所以我覺得三聚氰氨應(yīng)該是非常革命性的事件，是一個(gè)促進(jìn)。

至于目前大家都在做外資品牌，我前面也說，未來中國是達(dá)能雀巢的天下。但是，這是基于現(xiàn)有政策和消費(fèi)者行為的判斷！我們很簡單的講一講，在日本韓國有沒有外資品牌？沒有。但是在韓國和日本六七十年年代也全是外資奶粉品牌。所以我覺得未來中國一定是國產(chǎn)品牌的天下。我們收購雅士利的時(shí)候，董事長寧高寧問我，東明你怎么看這個(gè)事。我們?yōu)槭裁匆�收購一個(gè)國產(chǎn)品牌？我當(dāng)時(shí)說，以前發(fā)生美國、日本的故事一定會(huì)發(fā)生在中國。美國以前也是一樣，2008年前，美國也是雀巢、達(dá)能等外資品牌的天下，我們現(xiàn)在看到的美國奶粉美贊臣雅培在美國市場份額不到5%。那美國怎么把本土品牌搞起來了？跟他整個(gè)的母嬰營養(yǎng)補(bǔ)充計(jì)劃密切相關(guān)了。簡單說就是政府出錢，提升孕婦和寶寶的營養(yǎng)質(zhì)量。如果哪天中國政府說通過醫(yī)�？ńo孕婦和寶寶補(bǔ)貼買奶粉和輔食的錢，當(dāng)然只能采購國產(chǎn)的，那肯定很好。到那一天外資品牌就會(huì)被趕走。從美國實(shí)施這個(gè)政策后三個(gè)月，美國本土品牌市占率提高到了98%。我們現(xiàn)在看到美國沒有雀巢、達(dá)能奶粉，也沒有亨氏、惠氏奶粉賣，這些是事實(shí)。所以我堅(jiān)信，今天不開始擁抱國產(chǎn)品牌，以后一定會(huì)被國產(chǎn)品牌放棄。

提問2：阿里，京東，蘇寧等等都在做線上線下的融合，那蜜芽，貝貝這樣的獨(dú)立電商，必須要做線下嗎？做好批發(fā)不就行了？

李東明：一定要走到線下去，這是必然的，因?yàn)槟憔�上的商業(yè)模式，除非能成為京東、騰訊、阿里這樣的龐大體系的一部分你才可能活著。你要走出你的特色來，你的特色就是線下扎根，只有線下才有區(qū)域和市場層級(jí)的差異化。否則你的那些東西，他要跟你打價(jià)格戰(zhàn)或技術(shù)戰(zhàn)，摧毀你分分鐘的事。