隨著線(xiàn)下母嬰門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，資源競(jìng)爭(zhēng)、渠道競(jìng)爭(zhēng)、人流競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等等，這些成為母嬰門(mén)店經(jīng)營(yíng)重要要素，同時(shí)決定了未來(lái)門(mén)店發(fā)展好壞。母嬰門(mén)店要進(jìn)行擴(kuò)張，遇到的阻力著實(shí)不小，依靠自身的力量很難辦大事，如果我們把擴(kuò)張的托盤(pán)做大，貌似會(huì)容易不少，所以這里就給我們重新思考的方式。

母嬰店該如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“友好相處共享資源”并進(jìn)行低成本擴(kuò)張？又該如何穩(wěn)定甚至降低房租成本？最后如何減少員工流失率并增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的向心力呢？下面我們就通過(guò)一個(gè)餐飲業(yè)采用“門(mén)店眾籌”模式擴(kuò)張門(mén)店的例子來(lái)分析這三個(gè)問(wèn)題。

獨(dú)特的門(mén)店擴(kuò)張模式——門(mén)店眾籌

股份置換，資源共享�！氨娀I”作為時(shí)下餐飲業(yè)較熱的開(kāi)店模式，試水者眾多，但做出像福建小餐飲業(yè)這樣規(guī)模的企業(yè)屈指可數(shù)。這一方面得益于他們已成體系的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，另一方面是得益于他們將所有的眾籌對(duì)象都不同程度地滲透到經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中，立足于沙縣小吃模式積累的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，卻多了資源共享、股份置換等優(yōu)勢(shì)，最終成功運(yùn)作。“門(mén)店眾籌”可以說(shuō)是福建中小餐飲業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的縮影，以令狐沖窯烤活魚(yú)店為例，就有“令狐沖總部+競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手+房東合作+員工計(jì)劃”的眾籌模式。

結(jié)盟后，迅速擴(kuò)張。周麻婆餐飲是福州首個(gè)超過(guò)百家門(mén)店的餐飲連鎖品牌，它比令狐沖餐飲更早踏入餐飲業(yè)，專(zhuān)注于中餐經(jīng)營(yíng)，而令狐沖窯烤活魚(yú)則只專(zhuān)注于做烤活魚(yú)。這兩家同時(shí)處在“成長(zhǎng)期”的餐飲企業(yè)，沒(méi)有因爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額而打的不可開(kāi)交，而是成了相互持股的“盟友”。在這之后，令狐沖餐飲以每個(gè)月10家新店的速度“野蠻”擴(kuò)張，門(mén)店遍及全國(guó)十五個(gè)省份，成為餐飲界的閩系新秀。

門(mén)店眾籌第一招與“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”合作

與“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”資源共享。周麻婆進(jìn)入福建餐飲市場(chǎng)較早，雖然“市場(chǎng)蛋糕”有限，令狐沖卻沒(méi)有將周麻婆等餐飲業(yè)前輩視為自己的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，它提出了“門(mén)店眾籌”的合作方式。令狐沖餐飲董事長(zhǎng)鄭錦清將自己手中的店鋪資源提供給周麻婆，并對(duì)其新開(kāi)門(mén)店進(jìn)行投資，周麻婆隨后以同樣的方式進(jìn)行置換。長(zhǎng)期發(fā)展下來(lái)，這兩家餐飲企業(yè)發(fā)現(xiàn)，他們不同程度地解決了選址困難，資金周轉(zhuǎn)等問(wèn)題。并且，這種“抱團(tuán)”生存的模式讓他們將“戰(zhàn)場(chǎng)”不再局限于福建本地，而是組成一支閩系商幫，逐漸席卷全國(guó)。

純資本注入，不干涉經(jīng)營(yíng)。令狐沖與周麻婆進(jìn)行長(zhǎng)期合作，只要認(rèn)為對(duì)方新開(kāi)的門(mén)店有盈利空間，就會(huì)互相注資，以百分之五到百分之十的股份成為彼此的大股東。合作成功的關(guān)鍵在于令狐沖與周麻婆嚴(yán)格遵守著“純資本注入，不干涉經(jīng)營(yíng)”的約定，令狐沖專(zhuān)注于做烤魚(yú)而周麻婆專(zhuān)業(yè)做中餐，如果因?yàn)閾碛袑?duì)方的股權(quán)而進(jìn)行干涉，最終會(huì)失去各自的特色。

《母嬰商情》簡(jiǎn)評(píng)：先舉個(gè)例子，“有個(gè)母嬰店左邊是美容院，右邊是超市，斜對(duì)過(guò)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的母嬰店，他如果單獨(dú)辦一場(chǎng)活動(dòng)花費(fèi)就會(huì)很高，規(guī)模和影響力都會(huì)很有限，于是他決定和這三家合作，搞一個(gè)聯(lián)合的活動(dòng)，結(jié)果美容院的人搭臺(tái)主持，超市的人出獎(jiǎng)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出人員和部分獎(jiǎng)品，他自己又去找廠(chǎng)家要小禮品支持，整場(chǎng)活動(dòng)下來(lái)一分錢(qián)沒(méi)花還賣(mài)了不少貨�！庇霉糙A的方式讓你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和“隔壁老王”都成為你的盟友，讓大家成為真正的利益共同體，資源互換的收益比起“閉關(guān)鎖國(guó)”實(shí)在是強(qiáng)了太多！結(jié)盟遠(yuǎn)比惡性競(jìng)爭(zhēng)、暴力打擊更有助于企業(yè)發(fā)展。

門(mén)店眾籌第二招拉房東入伙

給房東參股的機(jī)會(huì)。令狐沖每新開(kāi)一家門(mén)店，在與房東談判的時(shí)候，都會(huì)提供給他們參股的機(jī)會(huì)，投資比例依照房東的經(jīng)濟(jì)能力而定。如此一來(lái)，令狐沖門(mén)店和房東變得更接近于利益共同體。房東在收取租金之外，每月還能獲得相應(yīng)比例的利潤(rùn)分紅。對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，租金在門(mén)店運(yùn)營(yíng)成本中占據(jù)了很大份額。一旦房東入股，門(mén)店運(yùn)營(yíng)的效益就會(huì)和房東的實(shí)際收益掛鉤，租金上漲的頻率和幅度都會(huì)大大降低。

讓部分房東成為經(jīng)營(yíng)者。這些參與投資的房東大體分為兩部分，一部分是單純的股份持有者，另一部分還扮演著經(jīng)營(yíng)者的角色。那些被令狐沖選做“經(jīng)營(yíng)者”的房東，大多以“個(gè)體餐館”的形式經(jīng)營(yíng)多年，門(mén)店地理位置優(yōu)越，卻因?yàn)槿狈��?biāo)準(zhǔn)化模式、資金不足等原因經(jīng)營(yíng)不善，不得不選擇轉(zhuǎn)租。在這個(gè)時(shí)候，令狐沖通常會(huì)邀請(qǐng)他們?cè)诠谝浴傲詈鼪_”品牌的門(mén)店中繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。同時(shí)為這些有意經(jīng)營(yíng)的房東提供全方位支持，包括從總部配送獨(dú)家醬料，優(yōu)化門(mén)店設(shè)計(jì)、進(jìn)行員工培訓(xùn)等等方面。這些細(xì)則甚至具體到，在烹制烤魚(yú)時(shí)，究竟要放多少辣椒。

《母嬰商情》簡(jiǎn)評(píng)：通過(guò)讓房東入股來(lái)穩(wěn)定租金漲幅，并讓部分有能力的房東做經(jīng)營(yíng)者，這種方法不僅能節(jié)省成本，還有助于大家精誠(chéng)合作達(dá)到雙贏的效果。親愛(ài)的母嬰店主，無(wú)論是你想做擴(kuò)張還是想談合作，這種雙贏的方式你不想嘗試一下嗎？

門(mén)店眾籌第三招讓基層員工成為合伙人

令狐沖在任何一家門(mén)店開(kāi)業(yè)前都會(huì)向自己的員工開(kāi)放門(mén)店百分之三十左右份額的參股渠道，讓每個(gè)員工個(gè)人持有百分之一到百分之五的股份。

增加資金周轉(zhuǎn)率。令狐沖總部考慮到基層員工的經(jīng)濟(jì)能力有限，有針對(duì)性地推出了“令狐沖創(chuàng)業(yè)基金”，首期注資一百萬(wàn)。如果某個(gè)員工想購(gòu)買(mǎi)總價(jià)值三萬(wàn)元的股份，但他只能拿出一萬(wàn)五千元。令狐沖創(chuàng)業(yè)基金就會(huì)在評(píng)估之后對(duì)他發(fā)放無(wú)息借款。只要該員工在職，這筆借款就會(huì)以扣除工資的形式逐月還清。例如，一名基層員工的工資標(biāo)準(zhǔn)為兩千伍佰元，那么他每月的還款額度就是一千元。

提高員工積極性。對(duì)于一些在參股過(guò)程中無(wú)需借款的員工，令狐沖也了解到，他們的投資額度基本占到了個(gè)人積蓄的半數(shù)以上。這樣一來(lái)，在令狐沖門(mén)店中所做的投資幾乎等同于員工的身家性命，為了盡快得到回報(bào)，員工在工作中的積極性會(huì)最大程度的得到釋放。

降低員工流失率。門(mén)店里大部分員工都會(huì)參股，他們或因參與投資想要得到分紅，或因借款尚未還清，離職的比率大幅度降低。根據(jù)令狐沖內(nèi)部統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，在實(shí)行“員工合伙人”計(jì)劃之后，他們基層員工的流失率基本控制在百分之五以?xún)?nèi)。

《母嬰商情》簡(jiǎn)評(píng)：這一招可謂是“一石三鳥(niǎo)”，不僅有助于公司的資金周轉(zhuǎn)；還能激發(fā)員工的工作積極性；同時(shí)還能降低員工的離職率。很多母嬰連鎖店的股份制都是針對(duì)中層以上的員工，但我們這次推薦的股份制卻適合每一位員工，所謂一榮俱榮一損俱損，員工能不努力嗎？

《母嬰商情》總結(jié)：通過(guò)股份置換的方式與“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”共享資源為開(kāi)源之道；通過(guò)讓房東入股的方式穩(wěn)定房租，甚至與房東合作為節(jié)流之法；那么讓基層員工成為合伙人則能最大程度上增加員工穩(wěn)定性。眾籌開(kāi)店很熱門(mén)，但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)盟式的眾籌卻很少見(jiàn)，另外此案例穩(wěn)定房租、減少員工離職率的做法更是值得我們母嬰店主借鑒。